首先，国家区域医疗中心建设是一个高门槛的赛道，截至目前，在五期共125个项目名单中，输出单位最多的三省市依次是北京（50家）、上海（20家）和广东（16家）；而最多依托或项目医院的省份依次是河南（12家）、安徽（9家）、山东（9家）、福建（8家）和河北（8家）。

万事开头难，终究要迈出第一步。大型三甲医院以赋予能力为驱动的优质医疗资源扩容模式，与依托医院战略愿景相一致。这是构建国家区域医疗中心大框架的前提条件。

显而易见，输出医院提供的不仅仅是简单的支持，还要将最高水平的技术、产品和品牌引入依托或项目医院。

例如，在针对当地疾病谱的医疗服务能力、重点学科的可持续发展和人才培养等方面，需要更多的努力，需要有附加指标和评价。在区域医疗中心项目建设过程中，依托或项目医院需要拓展哪些新技术服务范畴，开展产学研合作，有助于实现特定的价值和效益，这是三方需要一同探索出可见、可感知的综合行动。

其次，共建国家区域医疗中心需要地方政府在资金配备和资源整合等方面投入和协调；而输出医院则需要为依托或项目医院构建一个如何进阶到与专业服务相匹配的新医疗服务生态体系。

这本身就是一个有力的赋能输出路径锚点，也是使依托或项目医院崛起的关键。     

再次，依托或项目医院扮演着是服务角色，输出医院则是赋能和教练的角色，而地方政府则充当监督者的角色。三方之间存在着一种微妙的对立和融合关系。

在这种微妙的关系中，笔者认为需要找到一个平衡点，就像坐在跷跷板的两端一样，三方协调沟通不可太过温和而缺乏成效，用力过猛则容易磕碰对方。

因此，无论是三方协同利用资源，还是以「共享」为出发点处理这种微妙关系的核心环节，我们需要找到好的平衡点，避免对立，促进融合。

如果「共同受益」的程度不够完全 很可能会陷入「借鸡生蛋」的困境

首先，依托或项目医院精准高效的价值，更深层次的体现在于行业的声誉和发展。

例如，北京大学人民医院青岛医院项目于2021年7月正式启用，被列入全国第四批和全省首批国家区域医疗中心建设清单，有望填补该地区没有国家级医疗机构的空白。输出医院为北京大学人民医院，依托医院为青岛市妇女儿童医院，目标是让青岛市民实现「家门口看北京名医」。

对于处于不同发展阶段的依托或项目医院来说，即使进入国家队序列，仍然无法避免与同行的竞争。特别是在市场需求急剧转变的背景下，不能过于自满。审视项目发展过程中的得失，对于未来区域医疗中心的发展提供了有效的参考。

实质性的推进涉及到一连串的技术细节，输出医院需要花费大量心思来解决和改善，解决一些关键问题。而不是仅仅为了推进医疗服务临床改进而做一些通不过实践检验的功能设计。每一项创新的突破，都得紧密围绕着就医感受和患者需求去做。

其次，如果依托或项目医院能够意识到当地优质医疗资源布局与城市人口规模以及城市发展水平之间存在巨大的不平衡，导致患者异地就医甚至跨省流动，这就对其战略主动性提出了更大的挑战。

依托或项目医院若能展现出比过去更强的战略主动性，对于接收输出医院的赋能需求来说，无论是资金成本还是时间成本，都将更有效地减少困扰。但如果「共同受益」的程度不够完全，资源要素没有被充分利用或激活，很可能会陷入「借鸡生蛋」的困境。

同时，资源要素的发展滞后，也可能导致医疗中心基础设施建设的滞后。因此，依托或项目医院要通过输出医院的「借力」来实现自身的高质量发展目标。

然而，前期输出医院可能给依托或项目医院带来特别大的品牌影响力收益，但后期无论是推动新技术还是学科业务的渗透，都可能会遇到困难。只有做好规划，找到区域医疗中心升级的差异化路线，通过资源扩容供应链的结构化重组，保持均质化竞争优势的同时实现行业领先的技术成果，才能凭借对医疗服务能力创新的持续深耕，建立起深厚的行业影响力和创新议程。

总的来看，地方政府、输出医院和依托或项目医院的合作，得按照「三独立」原则实行所有权和经营权相分离的机制，所有权归地方政府，输出医院负责管理和运营，并独立参加三级公立医院绩效考核。

同时，建立常驻的专家支持制度，实现对重点专科和疑难重症患者的转诊率在两年内下降50%，在五年内下降80%，以达到资源扩容均质化的效果。如何把握好「稳固阵地」和「上位」，要成为当地政府的必修功课。

综上所述，对于依托或项目医院而言，无论采取何种建设战略，推动医疗服务能力的创新和升级都是一个必然的过程。这个过程的顺利与否，在很大程度上取决于是否制定了切实可行的运营管理能力体系。

换句话说，依托或项目医院目前虽然具备了先发优势，但在以用户需求为中心，在医疗服务能力改善方面，随着区域医疗中心影响力的不断扩大，依托或项目医院能否成为促进区域医疗保健服务水平提升的重要推动力，是否能在业绩和实力上突出，显然技术沉淀和医学创新是关键。这将考验地方政府、输出医院和项目医院三方的合作和博弈机制。

 来源：健康界

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