如今，在医疗大环境发生了显著变化的大背景下，业务新的增长点复苏相对缓慢，医院的发展模式必须经历负重前行的重大变革。这就意味着医院过紧日子，无一例外概莫如此。

公立医院要警惕「过紧日子」的困境，就要打掉原有政策红利的桎梏，核心是大幅提高医疗服务整体质量，而不是靠唯规模体量稳业务增长。

近日，成都一家三甲医院运营管理部负责人对「院长说运营」智库表示，想要顺利完成运营管理转型、构建体系化能力，需要应对的问题还有很多，用了"冰火两重天"的说法。也就是说，医院运营管理的方向究竟在哪里？期望获得有关技术实践、能力实践、业务运营和价值变现的一些看法和建议。

「院长说运营」智库经过梳理认为，公立医院在接下来过紧日子的发展过程中，是时候该认真思考如何破局了。以下3个方面的问题尤需注意：

一是，大多数公立医院，当下既有产品和服务同质化严重的内卷之忧，又有新入局者竞争之患。原本就对运营管理职能架构的布局，必将涉及很多权力博弈，往往牵一发而动全身，不少医院运营管理职能落地时仍较为谨慎，国家层面提出的强化运营管理能力变革效应的发挥、扩散还需时间。且又在很大程度上，对于当期业绩关键指标实际表现 「平平」，并没有呈现出来太大的惊喜，才晓得运营管理并不好做。

事实上，一家医院能走多远，资源的支持自然是根本，但很多时候，业务基本盘就已经决定了一家医院的上限，而很强的环境适应性则会成为医院面临的最大挑战。更何况现在的竞争环境下，运营管理太难做出基本符合医院预期的成效。与往年的业绩绩效量变化相比，运营管理要做出比较乐观的「超预期」效果很难，已经影响了医院对运营管理的预期和信心。

以此来看，一家医院运营管理成效的好坏在主观层面，也很难有一个统一的标准进行界定。在产品特性和用户需求这两个维度上有效对接的要素中，可以明确量化成数据的指标，自然就属于一种客观要素。

在实际践行中，医院战略决策者需要综合考虑自己医院的目标、患者群体的就医习惯以及更看重的是产品帮助他们解决疾病问题的能力，如果医院的产品和服务具备这样的特征，大体就明确了支付意愿，还有同行医院竞争的行为等。在不同的目标之间权衡，才能艰难地做出决定。

也正因如此，才需要专业化运营管理策略辅导与教练团队从瓶颈、痛点的设计上找到一个平衡点。具体到医院来说，运营管理能力是否成熟，于整体成熟度层面，规范化水平问题仍旧没有想像的这么简单，构建运营管理能力体系原本就是一块难啃的硬骨头。总之，要达到一个预期的效果，就是运营上具有差异化。

诸如，怎样塑造医院正向形象，打造医院长远影响力的正确策略，无一不预示着医院赛道一个趋势事实：医院实力不再唯规模体量是瞻，而是更加注重学科建设的发展经历和特点，以及与患者需求的契合度。这些要求，虽然对医院来说可能在短时间内会比较高，但却是医院实现可持续发展必须走的路。

首先，产品和服务的差异化创新才是最本质的问题。战略定力可以说是"道"的层面，如果一家医院及其管理决策者对市场和患者理解不到"道"的层面，很难做出来一个既提供高品质的医疗体验，又控制业务成本的差异化运营方法论。比如，业绩绩效的有效增长，除了"时局艰难"以外，整个医疗健康产业今年依然在艰难企稳的过程中，即使与大环境抗争的尝试也并不顺利，这都是客观存在的困难，也是医疗健康产业基本逻辑系统性困境的一种必然。

所谓的必然，并非只是运营管理能力的问题。其实困境的实质在于结构化思考，而结构化思考的核心只有两个：

一是保障有限资源供给和总体需求的适配，做好现有医疗产品和服务的竞争维度，虽然这只是锦上添花而不是中流砥柱，但这是目前医院业务寻求增量需求运营的常态；

二是尽可能做别的医院做不到的事。做优化业务结构调整，达成低成本、高效率资源充分利用的预期，也就是具有知识储备、经验细节、不俗见识的优势，才能搭建起医院自己的护城河。

其次，还有一些"术"的层面，也能让运营具有差异性。有三个很好的视角借鉴。

第一，「思路认知」：面对从增量到存量这样的市场迭代的环境下，医院要核心解决既有资源利用率，在供给与产能沉淀、积累的基础上，做出适用于增量业务差异化竞争的延展。这才是真正看到了问题，并力求解决的问题；

第二，「基础能力外溢」；时代怎么变，医院战略层面的产品和服务结构就怎么变。做好竞争力和影响力有序沉淀与积累，这才是医院真正的共同能力；

第三，「生态加持」：这既是医院一种价值主张的表达，也是通过新的供给去创造需求升级的一种状态，最重要的还是「人效+能效」整合。也就是说，医院靠资源禀赋策略的一个点或者两个点，都不足以支撑医院业态价值。毕竟，现在环境与过往全都不一样，医院要的不是业务模式拓展上的成功，而是创造需求运营管理上的胜利。

比如，业绩量层面：是什么因素驱动患者进行医疗服务购买决策？业务场景是不是撬动业绩量的唯一因素？有没有其他更好的提升业绩量的办法？患者是否能够感知自己的医院和同行医院竞争之间的差异？如何扩大自己的医院竞争优势？.....

二是眼下公立医院遭遇过紧日子的困境，是相较于多年来没有将运营玩出了「花」的瓶颈与痛点。然而，医院管理者却仍难以将体系化运营管理能力，切实有效地整合进战略决策当中，自然焦虑则会来得更直接。

比如，如何保持医院的长期竞争力，如何高效运营管理确保业绩绩效量交付、资源利用效率最大挑战。再比如，如何遏制业绩绩效量下滑的颓势，似乎才是目前大多数医院公认的生存法则。

因此，医院需要正视差距，也需要理性的研究、对标、及超越，强化自己的技术能力和运营管理体系。做到领先既是要敬畏的，又是要深耕的。但这并不代表医院没有突围机会。试想，体系化运营管理能力，俨然成为衡量医院业务价值经济收益表现的关键指标，如果医院没有业务营收利润空间，业绩绩效量从何而来？这对医院及员工都不是良性循环。

三是，公立医院传统运作固然驾轻就熟，而接下来如何在日益激烈的转型竞争中活得好，并且保住现有市场份额，或许才是摆在一众公立医院面前的首要课题。如果不能通过体系化运营管理能力的构建来保证业务营收，那么医院的可持续发展将面临严峻挑战。

医院要做到破解运营策略层面短板问题，眼光、耐心和灵活性缺一不可。首先，要有对医疗健康产业长期发展趋势的深刻洞察，精准判断一个机会在五年、十年后的成长情况；其次，在竞争环境和技术发展发生变化时，坚持并不是固执，而是医院需要适时而变，重新选择突破口。

综上，公立医院过紧日子磨练出的运营管理能力，和分享着"政策红利"形成的传统运作能力，是不同的。

作者：郭俊主任医师 资深医院运营管理职业院长。"院长说运营"智库策略团队创始人。提供专业运营管理辅导意见，帮助医院专注发展核心竞争力。

来源：深度睿智

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